企业管理者工作压力的绩效属性

 （1.杭州市人才研究所，浙江 杭州 310026；2.浙江大学 管理学院，浙江 杭州 310058） 

中国论文网 /2/view-13220002.htm
 
摘 要：工作压力是一个具有复杂构成特征的过程性框架概念。在明确压力结构要素的基础上，管理者的工作压力可进一步界分为内源压力和外源压力两类。文章通过相关分析发现，对于工作绩效效标而言，管理者内源、外源压力分别呈现良、劣压力属性；而基于回归分析的中介效应检验则表明，管理者的自我效能感在压力和绩效间起中介作用，这部分解释了压力绩效属性的成因和过程机制。文章的研究结论对企业开展管理者的压力管理工作具有重要的启示。 
关键词：管理者；工作压力；绩效属性；自我效能感 
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1000-2154(2008)11-0027-07 
 
一、引言 
 
管理者是企业的中坚力量，对企业的发展负有直接的责任。在企业面临困难时，首先承担责任的往往就是各类管理人员，因而承受着比一般员工大得多的工作压力［1］��。管理者在承受压力后，又会不自觉地把压力传递给被管理者，造成压力在企业内部的“传染”，使得企业总体的压力状况增加。据统计，仅仅由于管理人员与压力相关的缺勤、离职等行为所带来的经济损失就分别占到了美国和英国GDP的12％和10％［2］��。当然，压力不一定都是消极的。以往研究已经认识到适度的压力有利于取得较高的工作绩效，并且发现有些压力通常是积极的（如工作任务本身的压力），有些压力则通常是消极的（如工作任务以外的压力）。然而，较少有研究对不同性质的压力来源表现出不同绩效属性的原因提出解释。因此，本研究就是要打开工作压力与工作绩效关系的“黑箱”，从自我效能感的角度解释管理者压力绩效属性的成因和过程机制，进而为企业开展管理者自身的压力管理工作提供建议。 
 
二、理论模型与研究假设 
 
（一）工作压力研究的理论模型 
工作压力研究主要有两种理论模型――压力的特征模型（包括刺激说、反应说和主体特征说）和压力的复杂构成与动态过程模型。特征模型的刺激说认为压力是外界环境对个体的一种刺激，把压力看作是环境刺激引起的个体身心的紧张和恐惧等。该学说强调用环境的刺激特性来描述压力状态，并认为这种刺激带有干扰性和破坏性的特点。反应说则把压力看作是个体的一种主观感受，是个体为了适应环境刺激因素所产生的一系列身心反应。主体特征学说认为压力的产生与个人的某些主体特征，特别是与主体的需求与能力有关，当个体有较高的需求与期望，但又感到自身能力有所不及时，就会感觉到压力。随着压力研究的深入，研究者开始更多从系统的动态过程去分析压力，倾向于认为工作压力是一个复杂构成与动态过程。在此认识基础上产生了一系列新的压力理论，其中最有影响的是Lazarus等提出的压力交互作用理论［3］��，以及在此基础上派生出来的个体环境匹配理论、认知评价理论和工作需求控制模型等。这一类理论将工作压力界定为一个既包含压力源自变量、压力结果因变量，又包括一系列中介、缓冲变量的动态作用过程系统。 
由此可见，压力理论越来越关注压力作用的中间过程。正如Karasek（1979）提出的JDC模型［4］��，在对“好的压力”的解释时，就引入了工作控制这一变量进行分析，我们认识到，只有对中间过程机理进行剖析，才能解决压力研究的模糊性，为压力管理实践提供具可操作性的结论。因此，提出本研究的如下假设前提： 
H1：工作压力是一个系统作用模型，压力源在系列缓冲变量的缓冲影响下，通过一系列的中介变量影响压力结果变量。 
（二）工作压力的绩效属性 
工作压力与工作绩效的关系存在4种经典的理论观点：无关理论、抑止理论、激发理论和适度理论。无关理论在个体绝对理性的假设基础上，认为员工只关注工作绩效，在面临压力时会自然而然的忽视压力。抑止理论认为，工作压力的出现，干扰了准确信息的流动，并减少了行动或行动将导致的预期可能性，因此干扰了正常的工作活动过程，工作压力与工作绩效负相关。激发理论认为工作压力是工作绩效的活力源之一，是激励个人有良好工作绩效的催化剂和推动力，压力和绩效正相关。而适度理论则认为，工作压力与绩效之间是一种倒U形关系，过低的压力水平无法激发个体向高绩效努力的动机，过高的压力水平则会产生心理压抑的消极作用，只有适度的压力才会对个体的工作效率起到最佳的促进作用。Seyle（1976）在倒U 型理论的基础上，进一步提出了工作压力的良劣界分，将在适度区间内的工作压力称为“良压力”（Eustress or good stress），而过少或过多的工作压力称为“劣压力”（Distress or bad stress）［5］��。因此，所谓的压力－绩效激发理论或抑止理论，反映的只不过是压力属性的不同而已，其实都可以纳入良、劣压力的分析框架。但Seyle 的理论仍然比较笼统，在工作压力的研究与管理实践中，有必要提出更为明确具体的压力观点［6］��。 
在本研究所在课题的前期研究中，我们以浙江大学管理学院在职MBA班学员为对象，要求学员以书面形式列举在自己工作中面临的各种压力，并判断这些压力对自己工作、生活和身心造成的影响。通过对文本材料的内容分析，我们发现这些压力项目在良、劣属性上存在较为明显的聚集现象。因此结合以往文献，本文提出假设H2： 
H2：对于工作绩效而言，管理者的工作压力呈现良、劣两种不同的压力属性。 
（三）自我效能理论对压力绩效属性的解释 
Bandura（1986）［7］��将自我效能感定义为“个体对自身能否完成某一活动所具有的能力的判断和信念”。相应的，管理者自我效能感就是管理者对自己能否利用所拥有的能力去完成具体管理任务的自信程度的评价［8］��。Bandura指出，自我效能感的形成与发展受个体行为成功或失败的经验、他人的间接经验、他人对自己的评价、个体的生理和情绪状态的影响［7］��，并会影响在特定任务领域的工作绩效。 
自我效能感作为重要的个体特征变量，在压力研究领域得到了越来越多的关注。Jex、Bliese（1999）［9］��的研究指出，自我效能感变量是时间压力、工作过荷、任务特征与身心紧张间的中介变量。Singh等人的研究也发现，自我效能感与工作紧张之间存在显著的负相关关系。自我效能感对于压力结果的直接影响是存在的［10］��。需要指出，一些压力研究中，自我效能感往往是作为缓冲变量而存在的。但是在相当数量的研究中，自我效能变量是作为中介变量还是作为缓冲变量而存在是模糊的［9-10］��。因此，本文提出如下假设： 
H3：管理者自我效能感在工作压力和工作绩效间起中介变量作用，可部分解释工作压力的绩效属性成因。 
 
三、实证研究 
 
（一）问卷工具 
在前期研究中，我们通过文本分析将企业管理者最常见的工作压力项目归纳为40项。以这些压力项为基础，我们参考了Ivancevich和Matteson（1980）的压力诊断量表［11］��和Siu等（1999）在对中国台湾和香港地区管理者工作压力的比较研究中所使用的压力量表［12］��，编制了管理者工作压力量表。最终的量表由6个压力维度构成，分别是角色冲突与角色模糊压力、工作特征压力、人际关系与团队氛围压力、期望压力、组织支持压力、自身因素压力，共31个问项，采用Likert5点量表的形式设计。 
本研究参照凌文辁、方俐洛（2003）的中国企业管理者自我效能感量表［10］��，并借鉴Jex和Bliese（1999）［9］��在压力研究中所使用自我效能量表中的问项表述，编制了管理者自我效能量表。最终的量表为Likert5点量表，由5个维度构成，分别是计划自我效能感、管理事务自我效能感、工作控制自我效能感、人际协调和沟通自我效能感、信息自我效能感，共19个问项。另外，本研究采用Borman和Modowidlo（1993）［13］��提出的“任务绩效――周边绩效”二维绩效模型，并参考了孙健敏、焦长泉（2002）［14］��对管理者工作绩效结构的研究，编制了管理者工作绩效问卷，包括任务绩效和周边绩效两个维度，共9个问项。 
（二）调查样本 
本研究对浙江省的12家企业进行了问卷调查。这些企业涉及电子电器、食品、机械、生物技术等多个行业。其中，雇员5000人以上的企业2家，雇员1000－5000人的企业5家，1000人以下的企业5家。根据规模不同，每家企业发放6－12份问卷，共回收问卷137份，其中有效问卷125份。调查样本的背景信息统计如表1所示。 
表1 样本基本信息统计表 
 
（三）问卷的信、效度分析 
Cronbach内部一致性系数（α系数）是衡量测量工具信度的重要指标。本研究三个量表的α系数汇总如表2所示。三个量表的整体α系数均大于0.65，并且大部分维度的α系数都在0.70以上，说明量表具有较高的内部一致信度。 
表2 各量表的Cronbach内部一致性系数 
 
用因素分析法检验问卷的构思效度。因素分析的结果简单汇总如表3所示。三个量表KMO测度值均在0.70以上，且Bartlett球体检验结果都拒绝了相关系数矩阵为单位矩阵的原假设（sig=0.00<0.01），表明数据适合做因素分析。在因素分析时，采用主成分法提取因素，按照凯泽标准确定因素个数，使用方差最大正交旋转法降低各个因素的综合性，并以因素荷重大于0.50为标准确定问项的维度归属。结果显示，三个量表均提取了与构思一致的因素数目，提取的因素累计解释的总体变异都超过60％，且解释的每个变量的变异（共同性）均超过50％。因此，我们认为这三个量表具有较好的构思效度。 
表3 各量表因素分析结果汇总表 
 
（四）管理者工作压力的绩效属性 
首先对管理者工作压力的六个维度分别与任务绩效和周边绩效进行相关分析。相关系数矩阵如表4所示。 
表4 工作压力与绩效相关系数矩阵 
 
注：相关系数为pearson系数。**��表示显著性水平p<0.01,��*表示显著性水平p<0.05。双尾检验。 
表4的分析结果显示，除了部分压力维度的相关系数显著以外，大部分压力维度之间的相关系数并不显著。这表明，不同的压力维度之间具有相对的独立性。同时，任务绩效和周边绩效之间没有显著的相关关系，是相对独立的两个维度。因此，在分析中有必要区分不同的压力维度和绩效维度。 
相关分析结果也显示，S1、S3、S6与任务绩效显著负相关。这说明过高的管理角色冲突和工作模糊压力将降低任务绩效；管理工作中团队氛围和人际关系的欠佳不利于高任务绩效的取得；而管理者自身能力的不足所带来的压力也对任务绩效有不利的影响。S2、S4与任务绩效显著正相关，这说明如果管理工作本身具有较高程度的挑战性和丰富性，尽管能给管理者带来压力，但这种压力在某种程度上是有益的，有助于高任务绩效的取得；与此类似，他人或自己对自己的期望较高，也可能激发管理者的主动性取得较高的任务绩效。S3、S5与周边绩效显著负相关，这说明人际关系方面的压力不仅能影响管理者的任务绩效，而且也会影响其周边绩效，过高的人际关系压力不利于管理者发挥组织公民行为，去关注任务之外的周边绩效；而组织支持与保障不足所造成的压力同样会显著地损害个体对于组织的忠诚、组织公民行为等周边绩效意义上的行为。 
观察这些压力因素的特征可以发现，S2、S4均与工作内容本身的工作特征（如工作挑战性、丰富程度等，或者是与此相关联的领导、下属或自己的期望）密切相关，我们将这一类压力界定为工作内源压力；S1、S3、S5、S6所包含的压力项体现的是工作内容本身之外的工作环境、条件、资源和能力等方面的特征，因此我们将这一类压力界定为工作外源压力。这些压力因素与工作绩效的相关分析结果表明，工作内源压力一般与工作绩效存在显著的正相关关系，而工作外源压力则相反。 
本文的研究假设H2得到了验证。 
（五）管理者工作压力绩效属性的解释：以自我效能感为中介变量的分析 
那么，为何不同性质的工作压力具有不同的绩效属性呢？为了回答这一问题，需要进一步解剖压力的绩效机制“黑箱”。本研究试图通过分析自我效能感在压力绩效机制中的中介效应，以解释不同绩效属性的成因。 
表5 自我效能感的中介作用分析（因变量为任务绩效） 
 
注：表中回归系数为标准β系数，相关系数为pearson系数；**��p<0.01，��*p<0.05。模型Ⅰ检验自变量对因变量的影响；模型Ⅱ检验中介变量对因变量的影响；模型Ⅲ检验自变量、中介变量对因变量的影响。 
Baron和Kenny（1986）［15］��认为中介效应的检验，至少需要考察三类关系：（1）自变量对因变量有显著的影响；（2）中介变量对管理工作绩效有显著的影响；（3）当这三个变量同时出现在回归方程时，自变量对因变量的作用不再显著。因为潜变量和显变量的中介效应检验方法是一样的，所以本研究在进行中介作用分析时将上述变量都作为显变量处理（用该变量每个项目得分的平均值作为变量值）［16］��。采用线性回归分析方法对这内、外源工作压力、自我效能感和工作绩效的关系进行检验，分析结果表5所示（以任务绩效为例）。 
模型Ⅰ显示，内源压力、外源压力对任务绩效的回归效应显著；模型Ⅱ显示，自我效能感对任务绩效的回归效应显著；模型Ⅱ则表明，当内源压力、外源压力和自我效能感变量同时放入对任务绩效的回归方程时，自我效能感的回归效应仍然显著，但是工作压力的回归效应却减少了（外源压力的回归系数不显著，内源压力的回归系数则降为在0.05的水平上显著）。因此，我们认为自我效能感在工作压力与任务绩效之间存在部分的中介效应。而对于周边绩效而言，研究并未发现自我效能感的中介作用。 
表6 工作压力和自我效能感对工作绩效的回归分析 
 
注：**��p<0.01，��*p<0.05。回归系数不显著的回归项未列示。 
为了进一步明晰管理者工作压力、自我效能感和工作绩效的关系，我们具体对工作压力的6个维度，管理自我效能感的5个维度和工作绩效进行了路径分析。其中，为了考察工作压力各维度和自我效能感各维度对工作绩效的直接效应，我们分别以任务绩效和周边绩效为因变量，将这些维度作为自变量一起放入线性回归方程。回归分析结果如表6所示。 
表7 工作压力对自我效能感的回归分析 
 
注：**��p<0.01，��*p<0.05。回归系数不显著的回归项未列示。 
表5的分析结果已经表明，自我效能感在工作压力和工作绩效中起到了中介作用。为了具体考察工作压力对工作绩效的间接效应，我们以工作压力的6个维度为自变量，自我效能感的5个维度为因变量分别采用Stepwise逐步回归方法进行回归分析，如表7所示。 
为直观地表达这三个变量之间的关系，据表6、7可绘制路径分析图如图1所示。图中的路径系数是在0.05水平上显著的标准回归系数。 
图1显示，管理者自身因素造成的工作、工作特征压力、期望带来的压力直接作用于任务绩效，前者对任务绩效是负向的消极作用，而后两者是正向的促进作用；同时，期望带来的压力还会通过促进管理者管理事务的自我效能感提高任务绩效，角色冲突模糊压力和 
 
图1 工作压力、自我效能感与工作绩效路径分析图 
人际关系压力则通过削减工作控制效能感降低任务绩效。而对周边绩效而言，主要是期望带来的压力和组织支持不足压力的直接影响，其中前者是正向的促进作用，而后者是负向的消极作用。 
需要特别指出的是管理自我效能感对于管理者工作压力和工作绩效的中介作用，主要是通过管理事务效能感和工作控制效能感两个维度，并且主要是对任务绩效产生影响。对此的解释是，上级、下属和自我的期望和信任越高越能增强管理者从事管理相关事务（如进行部门员工管理、客户管理等方面）的自信心，进而提升任务绩效；任务角色的模糊不清将影响管理者对工作任务的认知，降低其对于工作控制的自信，而人际氛围的不佳则可能影响管理者对部门控制的判断，进而降低其管理绩效。同时，表7的回归分析结果表明自身因素造成的压力会降低管理者的计划自我效能感，尽管当两个变量同时对任务绩效进行回归时，计划效能感在0.05的水平上却并未进入回归方程，但根据理论分析，我们仍然认为计划自我效能感的部分中介作用是存在的。 
假设H3得到了部分验证。 
 
四、研究结论及对压力管理实践的启示 
 
如果以管理者的工作绩效为效标，不同的压力维度呈现不同的绩效属性。一般而言，内源压力与工作绩效正相关，而外源压力则与工作绩效负相关。因此，在进行压力管理时，应首先对区分工作压力的不同类别，适当的增强内源压力，缓解外源压力。需要说明的是，因为本研究并未涉及压力水平的测量，所以所得的关于压力的绩效属性具有一般的意义。即在一般的情况下，内源压力具有良压力的属性，而外源压力具有劣压力的属性。当然在极端的情况下，所谓的良压力也可能产生消极的作用。因此，实际上本研究结论并未否定经典的压力倒“U”型观点，而是进一步深化了这一理论。 
自我效能感在工作压力与工作绩效间起到了部分中介的作用。不少工作压力维度都通过影响自我效能感的不同维度进而影响工作绩效。适度高期望所产生的压力感除了直接作用于任务绩效外，还会通过促进管理者管理事务的自我效能感而提升任务绩效。自身因素所造成的压力会降低管理者计划自我效能感进而降低任务绩效；而角色压力和人际压力则会降低管理者对于工作控制的自我效能感而降低任务绩效。对工作压力绩效属性中间过程机制的探讨，为扩展压力管理策略提供了理论依据。尤其是对于管理者外源压力的管理而言，为了减少压力的消极影响，既可以从降低管理者压力水平的源头上入手，也可以通过提升管理者自我效能水平抵减压力的消极作用。如给予充分信任委以重任、进行相关的管理培训、经常给予积极的正反馈等都是提升管理者自我效能水平的重要途径，同时也就是缓解压力消极影响的重要手段。 
 
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The Performance Attributes of Business Manager’s Working Stress： 
An Explanation Based on Self-Efficacy 
MENG Xiao-bin��1, XU Xiao-dong��2 
（1.Hangzhou Institute of Talents, Hangzhou 310026, China; 
2.School of Management, Zhejiang University, Hangzhou 310058, China） 
Abstract: Working stress is a procedural framework which concerns various complex and constructional stress issues. On the basis of identifying the key factors of business manager’s working stress, these factors can be classified into two different dimensions which are called intrinsic stress and extrinsic stress. Through correlation analysis, we found these two types of stress show good stress or bad stress respectively concerning work performance indicators. Subsequently, the test of mediation effects based on regression analysis indicates that managers’ self-efficacy mediates the relationship between manager’s work stress and performance. It can help us to explain not only why these two types of stress have different performance attributes but also how this effect happens. The conclusions deducted from this paper can provide some practical strategies for working stress management. 
Key words: manager;working stress； performance attributes； self-efficacy 
(责任编辑 薛晓梅）