O2O模式成为苏宁发展的助推器了吗

 　[摘 要] 苏宁易购（以下简称“苏宁”）在2009年率先进行O2O模式的探索，成为零售业向互联网转型的先行者。2017年苏宁首次提出智慧零售模式，是在O2O转型基础上进一步升级，引领零售业新一次变革。本文对苏宁转型之路面临的主要挑战、解决转型问题的对策以及苏宁的盈利能力进行分析，希望给零售业转型带来一些启示。 
　　[关键词] O2O转型；智慧零售；零售业；SAP系统 
　　doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 13. 059 
　　[中图分类号] F724.6 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）13- 0131- 02 
　　0 引 言 
　　互联网的迅速发展对零售业的冲击迫使其不得不转型，O2O模式的出现让零售业看到转型的契机，纷纷“触网”转型，但转型成功的案例并不多见。苏宁自2009年起进行转型探索，由于行业竞争、投入成本巨大等原因导致苏宁在2011-2013年净资产收益率直线下滑，2014-2016年有所回暖但涨幅不大。2017年基于O2O转型的基础上提出智慧零售的核心战略并初见成效，为零售业转型带来一些启示。 
　　1 转型之路的挑战 
　　1.1 信息技术水平低，挖掘有效信息难 
　　苏宁的优势是线下实体店的经营管理，虽然相较于其他零售企业苏宁“触网”较早，但与互联网起家的电商企业相比，苏宁缺少互联网“基因”，影响O2O转型的进程。2017年苏宁提出智慧零售的核心战略，即在O2O模式的基础上实现零售的数字化和运营的智能化，更高效地为用户提供商品和服务。苏宁智慧零售最显著的特点就是数字化和智能化，全渠道的客户交互数据、供应链、财务、研发等产生大量的数据，如何分析利用数据成为关键所在。 
　　1.2 品类快速扩张，物流配送新难题 
　　苏宁在O2O模式转型过程中，充分借助线上和线下渠道，进一步丰富品类经营，母婴、百货、图书等新产品全面上线。一方面，虽然苏宁已经具备较多物流配送中心，但是新品类的丰富也对传统的物流配送提出新的要求，原来物流配送业务较为单一，如何为每个顾客提供一对一的服务，是转型中面临的难题；另一方面，顾客对物流配送的及时性与安全性提出了更高的要求，如何与竞争对手的“当日达”相竞争也曾是苏宁物流面临的难题。 
　　1.3 O2O转型探索期，复合型人才匮乏 
　　零售业进行O2O转型，搭建线上平台并不困难，难点在于后续的经营管理与维护，缺乏复合型人才是制约零售企业O2O转型的重要瓶颈，新的运营模式要求员工既要懂“线上”又要懂“线下。一方面，企业内部员工懂得传统零售经营的管理知识，O2O转型后员工是否能够尽快接受新的运营模式，能否通过培训与教育使员工具备网络营运知识。另一方面，O2O模式还处于探索期，培养一批线上和线下都懂的专业人才还需要一个过程。 
　　2 解决转型问题的对策 
　　2.1 SAP系统的助力 
　　O2O转型过程中离不开管理信息系统的帮助，管理信息系统将供应链各环节集成一体，增强企业的控制力，帮助零售业集中资源转型升级。此外，管理信息系统可以提高数据的准确性与处理的及时性，挖掘有效信息，提升企�I的竞争能力。苏宁与全球最大的ERP软件开发商和供应商SAP公司合作，SAP系统帮助企业转型升级。SAP系统犹如中枢控制系统，下面配合着AI技术、大数据技术、物联网、人工智能等技术，支持企业在不同领域制定数字化战略，实现人货场的数字化。SAP系统帮助公司建立全渠道客户互动与商务平台，根据顾客互动产生的数据驱动供应链，智能预测补货，以及智慧物流和智慧金融的配合，经营效率极大提高。 
　　2.2 智慧物流的建设 
　　物流配送是零售业进行O2O转型的关键支撑，苏宁物流有深厚的经验和强大能力，为线上和线下商品的销售提供便捷的运送渠道。为满足品类丰富对物流配送提出的新要求以及顾客对配送速度和安全性的要求，苏宁一直未放松对物流配送的建设与管理，每年对物流建设投入巨大。2016年运用先进技术打造的苏宁云仓具有强大的存储能力与高效的分拣能力，不仅有能力为苏宁服务，还能够服务其他企业。在配送速度方面，苏宁推出“急速达”等特色服务；在网点覆盖方面，截至2017年年末拥有快递网点达到两万多个，物流实力增强。 
　　2.3 专业人才的培养 
　　O2O转型过程中解决人才短缺的问题，可以从两方面入手。一方面，可以引进专业人才，打造专业的O2O团队。另一方面，加强内部员工的培训，使其逐渐适应O2O模式。苏宁在引进人才方面采用招聘应届毕业生自主培养以及引进成熟人才的方式，打造专业的团队，提高数据的管理应用能力。在内部员工培训方面，苏宁注重员工培养体系的建设，完善线上自助学习平台，加强围绕通用技能、经营能力、企业文化等方面的培训，为公司O2O转型提供人才培养和智力支持。 
　　3 O2O转型初见成效 
　　本文采用杜邦分析体系对苏宁盈利能力加以综合性分析。2009-2011年是苏宁进行O2O转型的探索期，本文不对此进行分析，仅分析2012-2017年苏宁的盈利能力。 
　　从图1可见，苏宁在2012-2016年净资产收益率呈下降趋势，2012-2013年为O2O转型巨大投入的阶段，净资产收益率急剧下降，2014-2016年O2O模式进入发展的快车道但净资产收益率只有小幅度回落。在2017年布局智慧零售战略后净资产收益率发生转折呈上升趋势，2017年净资产收益率为5.76%，同比增长308.51%。销售净利率呈现同样的趋势，在2017年大幅度上升，达到2.15%，同比增长551.51%，盈利能力提升。 
　　2011-2017年苏宁的总资产周转率总体呈现下降的趋势，营运能力有待提高。苏宁逐步完善物流布局，加强存货管理，存货周转率提升，但公司规模不断扩展、业务不断发展使得总资产周转率有所下降。苏宁在2012-2017年期间，权益乘数呈现下降趋势。权益乘数体现了企业的偿债能力，权益乘数逐年降低说明苏宁承担的财务风险逐年降低，企业的偿债能力有所增强。 
　　综上所述，2012-2013年是苏宁转型的阵痛期，2014-2016年是缓慢恢复期，2017年盈利能力大幅提升。因此，本文认为O2O模式成为苏宁发展的助推器。 
　　4 启 示 
　　苏宁作为O2O模式转型的先驱和代表，2017年迎来盈利的东风，其在转型过程中遇到的问题及其对策对其他零售业的转型具有一定的借鉴意义。 
　　4.1 谨慎转型，规避财务风险 
　　苏宁O2O模式转型之路较长，从2009年起就开始探索，转型过程中困难重重，从图1中可见苏宁2017年之前净资产收益率总体呈下降趋势。从其战略布局可以看出，苏宁在渠道、物流、内部管理等方面投入巨大。零售业在转型过程中要注意规避风险，平台建设、物流、人才引进与培训等方面的布局需要企业大额资金投入，零售业在转型过程中需要谨慎判断，时刻关注企业财务指标的变化，谨防投资过大导致资金链断裂。 
　　4.2 扬长避短，完善体系建设 
　　O2O的优势就是将线上线下结合起来，既可以利用线下实体店与消费者互动，增强消费体验和消费者忠诚度，又可以利用线上平台24小时交易，方便消费者随时随地购物提高交易效率。零售业转型最大的优势就是数量庞大的实体店资源，因此要立足线下发挥自身优势，实现双线融合全渠道贯通。物流配送作为零售业转型中的重要环节，应加大物流配送体系的建设或者与专业的物流企业合作，以顾客为核心，满足顾客对配送速度和安全性的要求，给顾客带来良好的消费体验。 
　　4.3 科技助力，实现创新发展 
　　转型的核心是企业资源的重新配置，打造企业的核心竞争力。一方面，在数字化的时代，各种创新科技数不胜数，转型离不开科技的助力。随着互联网的发展、大数据和云计算的广泛运用，营销模式也从过去粗放的、传统的模式提升到精细化、数字化的营销模式。零售业在转型的过程中要拥抱互联网和新科技，实现数字化转型。另一方面，零售业转型过程中要有所创新，不能简单复制别人的模式，每个企业都有自己的特点，打造属于自己的核心竞争力。零售业在转型过程中仍存在同质化、缺乏创新的情况，企业应该以消费者的需求为导向，在平台、营销模式、资源配置、制度等方面积极寻求差异化，努力创新，凸显自身特色。