京东营销的无界与有道

 “爸爸有个百宝箱，什么都能变出来。” 随着一盒盒京东快递的到达，小女孩从“爸爸的百宝箱”里取出娃娃、积木和新年的红裙子。 　　“百宝箱，我想要爸爸。”小女孩声音稚嫩，让人心头一热，“别让爱你的人等太久”的含义无需更多阐释，润物细无声。 
　　这是2018年京东年货节营销视频《温情三部曲》中的最后一幕，这支全网投放的视频将主题聚焦在“回家”、“团圆”、“温暖”的生活场景上，温暖动人。它是京东《2018年京东年货节JOY狗年整合营销》的一部分，该营销计划赢得了2018年金投赏国际创意节“整合传播营销类”全场大奖。 
　　获奖不只因京东的内容和创意过人，更是对其营销模式创新的肯定。已有10年历史的金投赏以ROI（投资回报率）为标准，强调创意作品所产生的直接商业成果，其品效合一的思路与京东营销的目标不谋而合。 精耕流量 
　　电商野蛮生长的时代已成过去式。市场竞争加剧，增长不再唾手可得，以精准方式促成高质量增长才能立于不败之地。这对京东的市场营销提出了更高要求，在营销与增长、成果与试错间，把握平衡与分寸成为市场部门的重任。 
　　“京东市场部要将视角聚焦在相关的增长。”京东集团副总裁、市场营销部负责人门继鹏说道。 
　　公司内部，销售、运营部门直接带来业绩与效益，相比之下，市场部往往戴着“花钱部门”的帽子：欲提高知名度，需花钱赞助活动，想提振销量，需花钱办活动。然而，赞助和活动的效果难以量化，与销量和知名度是否有直接关系，这是市场营销一直以来的困境。行业中已出现了以增长为营销核心目的的行业趋势，市场部的工作注定要与增长紧密相连。 
　　市场部对增长的定义与销售部有着天然区分。销售部门的目标是要提高GMV、销量、收入等指标。市场部门的增长，在于占据消费者心智，且促进产生交易。门继鹏将增长分为三个层面：品牌、流量与用户，其中用户最为关键。电商平台上，流量和用户是清晰可见的变量，品牌则难以用指标量化，需要长期积累。 
　　“可以视品牌为稳定的流量池，主动登录、访问都是品牌积累的结果，” 门继鹏表示，“主动流量是质量最好的。” 
　　即使市�鲇�销与增长强挂钩，也不能矫枉过正。万事只谈回报，难免变得短视而功利。“做营销只看ROI（投资回报率），这是不负责任的。” 不能没有KPI，又不能只为KPI干活，门继鹏明白，要求团队创新，就得容许试错。“我鼓励团队自己设定KPI指标，大致逻辑正确，就放手让他们去做。出现问题，调整一个方向再去试，不犯错说明一直在做最安全的事，不可能有常胜将军。” 
　　就品牌层面的考核，京东市场部不以单纯追求搜索指数、美誉度、认知度等观测性数据作为目标，而是每一次市场营销活动都有对应的目标，例如：下载激活App和打开页面产生购买，就是两项不同的需求。 
　　“将数据做上去和把事情做起来是两码事。”门继鹏解释说，品牌、用户和流量三者之间，若单纯聚焦其中之一，对另外两者增益就有限，“比如，聚焦在纯粹获取流量，对留存可能帮助有限，只关注客户留存，却未必对品牌有帮助。” 产品化营销 
　　京东将营销驱动增长的方式分为四个进阶梯度：常规策划、营销产品化、营销生态化、无界营销。每一步都力求拓展传统营销的思维，争取擦出新模式和新商业的火花。 
　　常规的市场营销是基石。借助媒介渠道和流量建设渠道，公司就营销事件获取公众关注，这是展现营销基本功的阶段，考验创意能力、策划能力和执行能力。门继鹏认为，大数据时代，营销事件讲究技术驱动，要求团队具有专业能力和系统思维。 
　　有志向的公司不会满足于只做基础工作，京东就大胆探路营销产品化，并通过运营产品来巩固模式。 
　　以前，大促活动常以分类搜索或是货架式的形式呈现，门继鹏和团队希望将其做成品牌营销事件，这便是“超级品牌日”的初衷，将想法付诸实践，慢慢形成了固定操作模式和系统方法论，此时的营销就实现了可复制的产品化，并在运营中不断提升体验。 
　　其实，“618超级品牌日”的形成，充满了京东和品牌方之间的试错与博弈。618当天，京东以为合作品牌导流为条件，要求品牌方在当天降至全网最低价（不要求是唯一的最低价），而且品牌方必须备足货源，不能因销量激增而出现断供。 京东集团副总裁、市场营销部负责人门继鹏