中小企业财务管理存在的问 题及对策

 摘要：众所周知，财务管理是企业管理的核心和重要环节，在企业管理中发挥着举足轻重的作用。只有规范和加强企业的财务管理，才有可能使企业经营管理步入良性循环的轨道，提高企业核心竟争力。但由于受传统体制和外部宏观等因素的影响，大部分中小企业的财务管理现状不容乐观。 
　　关键词：财务管理 问题 对策 
　　一、企业负责人观念有偏差 
　　首先，单位负责人会计意识淡薄，对财务管理不够重视，从实际情况看，国有企业还好，但民营企业的老板大多是以营销或技术起家的，是营销或技术上的专家和行家，但在财务管理上则是外行，他们对财经法律法规以及会计专业知识知之甚少，认为财务人员就是把既有的业务汇总计算，创造不了价值，增加不了效益，只要把钱管好，算清算不清没关系，只要把税务局应付了就可以。虽然我国《会计法》明确规定：单位负责人是本单位会计工作的第一责任人，对会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。但由于对财务管理缺乏学习和了解，更谈不上对会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。其次，一些企业领导者不注重会计人员的业务技能培训和继续教育，生产和销售会议可以一天开数次，培训会议老板难得参加一次；请客送礼可以成千上万，培训经费一百一千都要左预算右研究，会计人员缺乏科学的理论指导和系统的业务培训，其业务素质和职业道德水平有待于进一步提高。 
　　二、会计人员素质不高，会计基础工作薄弱 
　　部分中小型企业在创办之初是由自己的亲属担任财务关键岗位的，这些人多数是“半路出家”，素质不高，没有经过正规的专业知识培训。有的企业虽招聘过有职称、水平高、经验丰富的财务人员，但是，中小型企业多是家族企业，任人唯亲现象十分突出，家族成员认为与企业有特殊关系，以“自己人”自居，其他人都是“外人”，有一种排外、挤兑心理，外来财务人员则没有安全感和归属感，上下沟通受阻，导致许多优秀人才难于融入家族圈内，知识和才华得不到施展，最后只好被迫离开。这样，出现了优秀会计人才在家族性企业留不住的现象。会计人员素质不高，导致会计基础工作薄弱，账目不清，特别是对客观经济活动的一些不确定性因素的分析，离不开会计人员理性的估计、判断和推理，而不同素质的会计人员进行的估计、判断和推理往往产生不同的结果。会计人员往往只局限于对已发生经济业务的核算、报告，参与管理的意识淡薄，缺乏主动性和创造性。存在的问题主要有：会计机构设置不健全；会计人员配备不合理；岗位责任不明晰；会计交接手续不规范。另外，会计科目、会计帐簿记录不规范，一些新的会计、税收政策不及时学习，导致会计信息失真、不完整，对企业经营管理产生负面影响。 
　　三、缺乏内部监督与审计 
　　大多数中小企业没有内部监督和审计机制与相应制度，一方面，有的老板认为，企业规模小，财务核算简单，没有必要设立如此多的部门，加大人力资源成本；另一方面，老板大部分时间都在公司与员工共同工作，认为每个员工什么性格，什么背景，能力有多大，他都了如指掌，有什么问题他一眼就能看得出来，所以根本用不着设立内部审计部门，多一个部门，多道环节，某种程度上还会影响工作效率。老板有思想，有眼光，有创新，这是不可否认的事实，但不一定对各个部门的细化工作都精通，每个部门都是一门专业课程，部门与部门之间的衔接，流程的设计，制度的规定，种种原因都可能会给企业带来经营风险和财务风险。管理界里有一句话是这样形容管理精髓的：十人的公司靠老板，百人的公司靠制度，千人的公司靠文化。 
　　（一）企业负责人、领导者转变观念 
　　企业领导者也要有终身学习的观念，俗话说，隔行如隔山，作为企业的掌舵人，在财务方面要有管理理念，更要与财务部门的有效沟通，财务是企业的核心管理部门，要从一个核算者、操盘手向管理者、决策者的身份转变，要从一个事后的“计算器”上升到事前的参与者。以税收为例，企业的每一项决策，都涉及到税收；每一项业务过程，都在产生税收，税怎么缴不能看账怎么做，而要看业务怎么做，业务怎么做就要看合同如何签，所以说财务部门参与合同的签订非常重要。再以投资项目为例，资金需求量的预测、投资回收期多少，内含报酬率如何，都离不开财务部门的前期测算和规划。 
　　（二）提高会计人员的综合素质 
　　企业应该首先加强会计基础规范化管理和信息化系统建设，按照有关财经法规的要求进行建账、记账、算账、报账，逐步实现会计基础工作的规范化、制度化、科学化，提高会计电算化普及率，完善财务信息的真实性和完整性。企业应当注重以多样化的方式引进并注重培养高素质的会计人员，促进会计人员综合素质的全面提高，会计人员的综合素质包括：第一、专业水平，第二、对内对外的沟通能力，第三，团队精神，进而提高管理水平，进一步发挥会计工作在经济管理中的作用。 
　　（三）加强内部监督和审计 
　　中小企业应设立内部审计部门，大多数中小企业的股东既是投资者，又是经营者和管理者，既是董事长又是总经理，这样的话内审部门在管理上可以直接归总经理管理；针对投资者与经营者分离的中小企业，内部审计部门就要直接对董事会（股东）负责，这样工作起来相对具有独立性，权威性不会受到限制；另外有的中小企业规模很小，业务单一，这种情况下不一定设立内部审计这个部门，可以专设一名内审人员，直接归总经理管理。通过定期或不定期的内部审计，及时发现各部门存在的问题，并分析产生问题的原因，提出相应对策与解决办法，真正起到内部监督，促进企业良性与健康发展。